Рекрутинговое агентство Актив-Про
Рекрутинговое агентство Актив-про Саратов
(8452) 37-67-20
г. Саратов, проспект Строителей, 1.
e-mail: aktiv-agent@mail.ru, 376720@mail.ru
Статьи Регулярный менеджмент - эффективная технология управления. 2010 год.

Если компания не предоставила сотрудникам регламентов работы – это означает, что она разрешила им руководствоваться собственным представлением о том, что надо, а чего не надо делать.

Регулярный менеджмент - эффективная технология управления.

Что дает регулярный менеджмент.

1. Регулярный менеджмент дает рост прибыльности предприятий на 30-40%, причем, эти оценки – не из учебников.
 
2. Регулярный менеджмент позволяет Собственнику увеличить стоимость бизнеса и повышает интерес потенциальных инвесторов. 

Банк «Русский Стандарт» стал интересен западным инвесторам. Почему именно этот банк привлек их? Потому что декларируемый срок выдачи кредита в нем составляет 15 мин. (реально раза в три больше), что говорит об исключительной отлаженности данной процедуры, а возможно, и всех остальных. Инвесторов привлекает прозрачность и отлаженность бизнес-процессов в компании.

Три фактора определяют, что может и чего не может организация: 
• ресурсы (материальные и нематериальные); 
• бизнес-процессы (наиболее часто используемые модели поведения сотрудников); 
• мотивация (материальная и нематериальная). 

Для инвесторов наиболее значимы не материальные ресурсы, а бизнес-процессы, так как изменить их на эффективные намного труднее и это требует много времени. 

3. Регулярный менеджмент позволяет легко заменять сотрудников компании.
Генри Форд в начале двадцатого века сумел внедрить стандарты для каждого рабочего места. Это позволило быстро обучать работников, а, следовательно, легко заменять их. Если бизнес-процессы выстроены правильно это понижает требования к персоналу. Этот фактор существенно повышает стабильность функционирования компании.

4. Регулярный менеджмент позволяет существенно увеличить качество функционирования компании.
Прочность цепи определяет ее самое слабое звено. Регулярный менеджмент выравнивает «среднюю температуру по компании». Клиент больше не зависит от случая попадет он к виртуозу или новичку. Уровень товара и обслуживания как в компании «Сони» всегда одинаковый. Клиенты ценят компании с репутацией стабильного качества.

 5. Регулярный менеджмент позволяет Собственнику или Руководителю отойти от оперативного управления компанией.
Прозрачный бизнес позволяет эффективно контролировать ситуацию и по процессу и по результату. Необходимость решать типовые задачи отпадает, так как работники знают стандарты решения типовых задач и они знают как их будут контролировать. Появится время для решения стратегических задач по развитию бизнеса.
 

Когда руководители внедряют регулярный менеджмент.

1. Руководитель регулярно работает по 10-12 часов, хроническая усталость, которая не исчезает за выходные и праздники.
2. Руководителю надоело объяснять одно и то же подчиненным. 
3. Перестает удовлетворять качество работы подчиненных и сроки выполнения задач. 
4. Растет число рекламаций от потребителей. 
5. Растет количество конфликтов между работниками и подразделениями. Понять кто виноват невозможно.
6. Все рабочее время тонет в мелочах.  
7. Многие решения не выполняются и опять приходиться решать одно и то же. 
8. Возникает ощущение потери контроля над ситуацией в компании. Чем больше становится компания, тем острее эта проблема. Уже невозможно физически вникать во все нюансы бизнеса. 
9. Самые квалифицированные специалисты начали присматриваться к другим фирмам. 
10. По деньгам все нормально, а по факту нет. Компания растет, а эффективность ее работы снижается.
11. Начинает снижаться рентабельность бизнеса, причем в первую очередь за счет роста себестоимости производимых компанией продуктов.
 

Когда нужно внедрять регулярный менеджмент.
 

Компания может обойтись без регулярного менеджмента, если во главе компании находится ее Собственник, а в подчинении у него около десяти человек. Как только компания начинает расти наступает момент, когда управлять по-старому невозможно. Это не результат действия чьей-то злой воли, а итог естественного развития событий. Когда рост компании приводит к снижению эффективности ее работы самое время переходить к регулярному менеджменту. Для каждого бизнеса есть свой предел роста количества работников, когда становятся заметно снижение эффективности простых технологий управления. В среднем это 40 – 50 человек.

Технология регулярного менеджмента наибольший эффект приносит устойчивому, стабильному бизнесу. Регулярный менеджмент сам по себе требует определенных затрат поэтому начинать надо когда все хорошо, когда есть средства и силы для проведения целенаправленных изменений.
 

Что такое не регулярный менеджмент.
 

Не регулярный менеджмент это когда руководитель не выстраивает стабильную систему управления, а решает проблемы по мере их поступления. Причем правила решения каждый раз разные и зависят от конкретной ситуации. Пока бизнес небольшой, ситуативный менеджмент вполне эффективен, он даже эффективнее любых других видов менеджмента. Но по мере роста компании именно он становится главным тормозом развития. Главное отличие такой компании слабая предсказуемость поведения ее сотрудников.
 

Что такое регулярный менеджмент.
 

С одной стороны регулярный менеджмент это этап развития коммерческой организации, который, так или иначе, проходят все успешно развивающиеся фирмы. Этот этап можно считать зрелостью компании. С другой стороны это не разовая акция, а процесс постоянного совершенствования и развития системы управления компанией. Регулярный менеджмент в отличие от ситуативного представляет собой систему управления компанией, где каждый сотрудник знает как и какие обязанности он должен выполнять. 

Часто руководители воспринимают регулярный менеджмент как работу по наведению элементарного порядка с помощью введения регламентов, правил, стандартов. Но регулярный менеджмент это не только регламенты. Регламенты сами по себе не решают проблему.

Первая задача регулярного менеджмента это грамотное, понятное коллективу разграничение полномочий по должностям. Каждый работник должен понимать, где он может действовать самостоятельно, так как он считает правильным, а где должен действовать по прописанному регламенту или согласовать свои действия с начальством или смежниками. Правила должны быть описаны в документах компании таким образом чтобы добиться их однозначного понимания всеми работниками и избежать разных трактовок.

Руководители которые уже пытались написать правила для своей компании часто считают что невозможно описать все многообразие ситуаций, в которые может попасть работник. Но все ситуации и не нужно описывать. Нужны основные бизнес процессы, наиболее часто повторяющиеся процедуры чтобы были понятны основные требования к действиям (моделям поведения) и результатам каждого сотрудника компании. Нужны внятно зафиксированные точки перехода ответственности в бизнес-процессах от должности к должности. Все это сводится в Должностных инструкциях, в Положениях о подразделениях, в Положение о структуре управления, в Положении о оценке работы и оплате, в систему контрактов.

Регламенты компании, стандарты деятельности нужно регулярно пересматривать и адаптировать к изменяющимся условиям.  
 

Вторая задача это внедрение в жизнь компании системы планирования. Без плановых показателей Положение о оценке работы и оплате не работает. Необходимо планирование:
• движения материальных ресуров;
• движения финансовых ресуров;
• движения кадров.

Третья задача построение системы мотивации в компании ориентированную на новые «правила игры». Если этого не сделать новые правила не приживутся – их будут саботировать.

Четвертая задача правильно разделить роли Собственника и наемных менеджеров компании.
Основная задача Собственника — принимать решения по стратегии компании, ставить цели наемному менеджменту и контролировать их исполнение. Все остальное дело менеджмента. Регулярный менеджмент позволяет выстроить адекватную систему контроля компанией, основанную на системе легко измеряемых сбалансированных показателей. Даже если владелец продолжает управлять компанией, важно точно разделить роли так чтобы правила игры были понятны обеим сторонам. 

Решение этих задач потребует от владельца заметных волевых усилий. Ведь фактически речь идет о его переходе от роли предпринимателя к роли бизнесмена. Есть деликатные моменты, которые иногда решаются с трудом. Например, порядок привлечения Собственником бизнеса для решения личных задач финансовых ресурсов компании или других ресурсов (например, юристов). Спонтанное изымание ресурсов компании на личные нужды сгубило не один бизнес.

Пятая задача внедрить в практику управления компанией использование системы сбалансированных показателей адекватных целям компании и Собственника. Например, такой показатель как длительность Производственно-Коммерческого Цикла (ПКЦ) измеряемого от момента оплаты за сырье до момента получения оплаты за продукцию, ее отгрузки и оформления всех необходимых бумаг. Если ПКЦ по продукту Х сегодня в среднем 30 дней, ставится задача довести ее до 25 дней - это будет означать ускоренную оборачиваемость средств, их высвобождение, снижение «мертвых запасов» и «замороженных» средств. Использование таких показателей сильно упрощает контроль правильности управленческих решений. Если на этом этапе развития компании главная цель повышение ее стоимости это означает что показатели должны отражать основные моменты функционирования компании влияющие на формирование ее стоимости.
 
 С чего нужно начинать

Собственнику или Руководителю компании нужно начинать с себя. Самая тяжелая ситуация для внедрения это когда поведение Собственника не согласуется с тем что он внедряет. Собственнику нужно научиться не ставить себя выше правил формируемых в компании.
 

 В первую очередь надо регламентировать основные бизнес-процессы. Любая деятельность компании состоит из конкретных работ, выполняемых сотрудниками. Каждая работа состоит из набора шагов. Это называют бизнес-процессами. Основная цепочка начинается с закупки материалов, включает логистику, производство, продажу, доставку и заканчивается послепродажным обслуживанием, если таковое предусмотрено продуктами компании. Регламентацию надо начинать с того процесса, который можно превратить в технологию, т.е. когда работа относительно проста и легко поддается контролю.  

Главные объекты регламентирования — Ресурсы и Процессы. Это значит, что в первую очередь надо разрабатывать формы планирования и учета и нормативные документы, регламентирующие процессы. В работе сотрудников, включенных в основные бизнес-процессы, останется некоторая доля нерегламентированных функций и задач, но на это нет смысла тратить время. Обычно сначала описывают бизнес-процессы как есть, затем определяют необходимые изменения и описывают как должно быть. 
 

Когда описаны бизнес-процессы и разработаны планово-учетные документы, важно описать потоки информации между ключевыми участниками, т. е. сформировать регламенты обмена информацией. 

Например, процесс снабжения офиса компании. Он включает в себя сбор заявок от подразделений, формирование консолидированной заявки, составление бюджета закупки, его последующую защиту у руководителя и исполнение. При этом планово-учетными документами являются заявка подразделения, сводная заявка, бюджет закупки, который включается в бюджет компании. По каждому документу ведется план и факт. Регламент содержит в себе информацию, кто и к какому сроку должен сформировать тот или иной документ и кому передать, например, на подпись и, самое главное, зафиксировать точки перехода ответственности за результат.

Только теперь есть смысл писать должностные инструкции. По отношению к регламентам процессов должностные инструкции вторичны. В них достаточно перечислить основные обязанности и добавить те, которые не попали в описание процессов, но видны невооруженным взглядом, например «оценка результатов труда и формирование мотивации сотрудников» для начальника отдела, а после них дать универсальную формулировку: «…а также выполнение разовых поручений руководства». Кроме того описания бизнес-процессов должны позволить накопить необходимую статистику для регламентации. Например, сколько в среднем по времени происходит процедура отгрузки товара. Это позволит задать правильный норматив обслуживания на текущий период работы компании. Эта статистика должна постоянно накапливаться, чтобы в дальнейшем была возможность провести мероприятия по сокращению сроков обслуживания и можно было увидеть результат.
 

Стандартная последовательность написания должностных инструкций начинается с того, что свои обязанности описывают сами сотрудники, затем их непосредственные руководители вносят свои поправки и дополнения и все заканчивается контролем человека отвечающего за внедрение системы регулярного менеджмента (Собственник, Руководитель или Консультант). Нужно выслушать мнение каждого. Потом допустимо принять иное решение, но у Руководителя будет информация кто и почему придерживается другого мнения. Такая последовательность сильно облегчает внедрение системы. Люди, вовлеченные в процесс изменений, начинают чувствовать почву под ногами. Многие из работников впервые получают полное представление о правах, полномочиях, ответственности, средства труда. Если этого не сделать человек не видит своего места в будущем, он начинает тормозить перемены, мешать им, заниматься прямым или скрытым саботажем. 

Конечно, заманчиво написать Процедуры стратегического планирования, бюджетирования, подбора персонала, но лучше их регламентацию отнести на следующий этап. 
Регламентировать то, что выполняется редко не нужно. Для таких случаев лучше составлять разовый план проведения работ и утверждать его приказом, т.е. регламентировать через распорядительные документы (приказы, распоряжения, служебные записки с разрешительной резолюцией и другие). 
 

Не нужно регламентировать должностной инструкцией обязанности нового для компании специалиста. Пусть он составит план своей работы и утвердит его у своего руководителя. Через какое-то время когда будет ясно, как он впишется в основные бизнес-процессы, можно будет составить должностную инструкцию

Теперь очередь дошла до оргструктуры. Обычно за основу берут фактически действующую в компании, а затем, по мере описания и развития бизнес-процессов и иных документов, корректируют ее. Соответственно, в несколько этапов проводится процесс разработки Положений о подразделениях: документов, описывающих назначение, задачи и функции каждого подразделения. Вообще, все вышеописанные документы логически связаны друг с другом, и важно периодически корректировать их для поддержания стройности системы.

Работающее описание бизнеса фактически представляет собой Систему менеджмента качества компании. А значит, ее можно сертифицировать на соответствие стандарту ISO 9001, что в наше время создает значительные конкурентные преимущества, а во многих случаях является необходимым условием работы с серьезными клиентами. Для сертификации необходимо подготовить ряд обязательных документов, таких как Руководство по качеству, включающее в себя все вышеперечисленные документы и некоторые другие разделы.

Чтобы шестеренки реорганизованной компании эффективно крутились, необходимо их смазать. Роль такой «смазки» выполняет мотивация. Поэтому в проект преобразований важно включить формирование грамотной системы мотивации, направляющей работников на достижение целей бизнеса.
 

Как нужно внедрять
 

Речь не идет о революции, переходе от черного к белому. Мы не потому сегодня начинаем меняться, что вчера работали плохо или ленились, а потому, что меняются рыночная ситуация, уровень развития компании, цели компании и нам, чтобы быть успешными, нужно всегда быть на шаг впереди рынка, впереди конкурентов. Происходящим необходимо управлять — иначе оно будет управлять вами.

Перестраивать все в корне неправильно, нужна мягкая эволюция. Надо настроиться на серьезную и вдумчивую работу по принципу «семь раз отмерь — один отрежь», ведь изменять придется живой организм. 

К изменениям нужно подходить не с «теоретически правильной точки зрения», а учетом реальности. Например, чему отдать предпочтение централизации или децентрализации. Растаскивание узких специалистов по службам может привести к дублированию функций, неполной загрузке людей. С другой стороны, если в коммерческой службе большой объем работы с претензиями, зачем их отправлять в юридическую службу. Лучше ли держать юриста в коммерческой службе. Универсального компромисса здесь не существует, эти вопросы надо рассматривать исходя из конкретной ситуации. Решить этот вопрос «на всю оставшуюся жизнь» все равно не удастся. Многие компании, в зависимости от ситуации, регулярно переходят от одной модели к другой. 

Любой компании необходимо учитывать, что степень децентрализации не может быть выше уровня мотивации подразделений сохранить связь с головной компанией. В противном случае они просто захотят разбежаться, получив больше свободы, чем нужно на данный момент. Нужно выстроить систему сдерживания для отдельных направлений, филиалов, департаментов. Чтобы не было желания убежать, нужна общая стратегия, централизованные отделы закупок, маркетинга, рекламы. 

Не надо делать «как правильно», надо учитывать реальности и «некрасивости» бытия. Правильно - поручить человеку самому написать бумагу и только потом изложить собственное мнение, разобрав вместе с ним, где же он заблуждается и «недотягивает». Но если по этой правильной схеме ждать бумагу от человека, которому до пенсии рукой подать и он ни единой внятной управленческой идеи не создал, получается непродуктивная потеря времени. В данном случае нужно либо самому написать эту бумагу, либо поручить кому-то, лишь на последнем этапе формально согласовав ее с данным руководителем (чтобы не обижать). 

Другой пример. Большинство руководителей могут эффективно управлять семью – десятью подчиненными. Но эта комфортная норма приводит к росту числа уровней управления и соответственно к большим потерям и искажениям информации при ее трансляции сверху вниз. Есть талантливые люди, которые способны контролировать сто человек, но это уже скорее из области фантастики. Здесь тоже нужно найти компромисс исходя из ситуации в компании.
 

Необходимо внимательно отнестись к стандартам проведения совещаний, оперативок, заседаний комиссий и прочих элементов управления компанией. Здесь, как правило, большой резерв для увеличения эффективности управления. В идеале, если есть время и деньги, нужно снять фотографии рабочего дня Собственника, Руководителя и топ-менеджеров и проанализировать распределения времени. Внедрение основных элементов тайм-менеджмента всегда дают хороший результат. Регулярный менеджмент нужно выстраиваться не от рабочих мест, а сверху, с уровня Руководителя и Собственника. Это ускорит процесс, придаст ему с самого начала правильное отношение коллектива. 

Нужно помнить, что построение регулярного менеджмента - не разовая акция, а постоянный процесс совершенствования системы управления в соответствии с уровнем развития компании и изменениями в рыночной ситуации. 

Цели, обязанности, ответственность, полномочия, ресурсы, мотивация - все это единая цепочка, прочность которой определяется слабейшим ее звеном. Если в системе отсутствует или ослабло одно звено - не работает вся система. Регулярный менеджмент - это прежде всего системный подход в управлении компанией. 

Иногда руководители вводят стандарты как реакцию на конкретное событие. Сделали работники что-то не так - вводим регламент как правильно делать. У этой стратегии есть недостаток – через какое-то время накопленные регламенты могут начать противоречить друг другу. Кто-то должен следить за гармоничностью складываемой системы. Поэтому лучше сразу заложить костяк непротиворечивой системы и доращивать ее через прецеденты, реагируя на изменения в компании и в рыночной ситуации.

Не нужно тратить время на попытки примерить на свою компанию пакеты регламентов из других организаций. Универсальных пакетов не существует. У каждой компании своя ситуация в управлении и под нее нужен свой пакет. Это как носить обувь не своего размера. Обувь есть, а ходит неудобно.
 

Чтобы не убить всякую инициативу своих работников не пытайтесь зарегламентировать каждый шаг. Стандарты должны стать помощниками в работе, а не гирями на ногах.
 

Система управления компанией через регулярный менеджмент должна соответствовать целям компании на текущий период, поставленные Собственником или Руководителем. Если цель компании на этот год - территориальная экспансии и создаются многочисленные филиалы, то ее система управления будет отличаться от компании цель, которой на этот год повышение рыночной стоимости своих активов. (О важности правильного построения целей компании можно прочитать в моей статье «Формирование цели компании - эффективный инструмент повышения конкурентоспособности») .
 

По мере внедрения регулярного менеджмента объем использования распорядительных документов должен существенно снизиться. Сотрудники компании будут в основном руководствоваться регламентирующими документами долговременного действия. Это показатель замены оперативного управления самоуправлением в компании.
 

Статистика исполнения нормативов и регламентов должна постоянно накапливаться и анализироваться руководством компании. Это основной инструмент контроля и развития в компании системы регулярного менеджмента.

Внедрение регулярного менеджмента это серьезные изменения в жизни компании, а люди любят периоды спокойствия. Не надо долго удерживать фирму в состоянии изменений. В этом и состоит искусство управления, чтобы Собственник чувствовал и понимал, какой уровень изменений может выдержать его компания.  

Бюджет на внедрение регулярного менеджмента нужно формировать заранее, отдельной строкой и не меньше чем на один год. За меньшие сроки редко кому удавалась внедрить основы регулярного менеджмента. Планировать бюджет на развитие системы регулярного менеджмента нужно каждый год.  

Одни регламенты не изменят ситуации в компании. Чтобы работники поменяли привычные модели поведения на новые нужен сильный мотив. Самый простой регулятор поведения – это «кнут», т.е. публичное наказание за неадекватные модели поведения. Не выполнил норматив – наказание. Эффективность это системы велика, если вы хотите и можете непрерывно контролировать всех работников компании. Если нет, то нужен и «пряник» и не только материальный. 

Ведь нам нужна не просто ситуативная реакция на стимул, а регулярное воспроизведение правильных моделей поведения работников в компании и возможность простой передачи их новым работникам компании. Это значит, что необходимы технологии, гарантирующие, что модели поведения воспроизводятся с необходимым качеством конечного и промежуточных результатов. 

Это должны быть проверенные поведенческие технологии (технологии производства, продажи, оказания услуги и другие). Поведенческая технология – это модель выполнения работы, регламентирующая поведение сотрудников компании при выполнении своих задач. Именно они гарантируют постоянное воспроизведение нужного результата. Например, если организация занимается прямыми продажами ее персонал должен владеть технологией правильного поведения с клиентом. 

Заметьте, часто мы идем туда, где лучше модели выполнения работ: будь это автосервис, парикмахерская, зубной врач. Мы доверяем компании, если уверены во всех ее исполнителях и нам не нужно будет выяснять, кто делает хорошо свою работу, а к кому лучше не ходить. 

Кроме того, нужны проверенные управленческие технологии. Управленческие технологии как модели делового взаимодействия, регламентирующие то, как сотрудники взаимодействуют между собой при выполнении работ. Например, как ставятся задачи подчиненным, как контролируется результат, как проводятся совещания, как готовятся и принимаются решения. 

Кроме того должны быть внедрены проверенные модели межличностного общения.

Чтобы мотивировать персонал на воспроизведение этих моделей поведения используют разные методы нематериального стимулирования. Наиболее распространенный это корпоративные праздники. Если в компании работает система регулярного менеджмента то цель этих мероприятий награждение сотрудников, продемонстрировавших наиболее полное соответствие правильным моделям выполнения работ. Такие праздники серьезно готовят, за их организацию отвечают специалисты, которые пишут сценарий, тексты речей для топ-менеджеров, закупают подарки лучшим работникам, проводят соревнования на звание лучшего работника компании. Если забыть об этих важных вещах, то очередное корпоративное мероприятие будет лишь попыткой персонала «влиться» в коллектив и «приблизиться» к начальству

Существует ряд технологий позволяющих изменять поведение персонала. Самая простая технология (только не для Руководителя) это создания прецедентов, когда высшее руководство начинает демонстрировать правильные модели через личный пример. Например, не подписывает даже срочный договор, если на нем нет всех виз согласования, соблюдает все регламенты компании и т.д.. Это наиболее распространенный и естественный путь. Руководитель имеет свое представление о «правильных» моделях. Демонстрирует их своим поведением. Оценивает подчиненных и подбирает их по принципу «свой — чужой». Подчиненные главного начальника осознают «правильные» модели. Демонстрируют их своим поведением. Оценивают своих подчиненных и подбирают их по принципу «свой — чужой». Это подразумевает, что внедрение нежных норм поведения осуществляется за счет изменения поведения, прежде всего формальных и неформальных лидеров компании.

Более сложная технология это изменение норм за счет создания корпоративных легенд. Нужно анализировать все случаи из жизни компании, и те, которые содержат правильную, знаковую модель, поднимать на щит. То есть рассказывать о ней при каждом удобном случае, естественно слегка приукрасив и отбросив все лишние для правильной модели детали, т.е. использовать сдержанную внутрифирменную рекламу. Некоторые ситуации можно создать и искусственно, главное — они должны быть яркими. Например, одном из банков председатель правления несколько дней подряд приезжал на работу в 8:10 и 40 минут здоровался со всеми сотрудниками, причем у тех, кто опоздал, спрашивал причину. Эффект от легенды есть до сих пор, хотя за прошедшее время сменились и сотрудники, и председатель правления. 

Существует эффективная технология прямого внедрения и поощрения правильных моделей поведения. Например, в компании было распространено индивидуалистичное поведение, а для достижения целей требуется групповая сплоченность и коллективная работа. Начать внедрение коллективных моделей можно с публичной награды нескольких сотрудников за коллективную победу. Например, за привлечение нового крупного клиента торжественно наградить и сотрудников отдела маркетинга (нашли клиента), и сотрудников отдела продаж (провели переговоры и заключили выгодный контракт), и сотрудников отдела поставок (поддержали лицо компании, уложились в сроки сложной поставки). Награждать надо за дело, следовательно, необходимо сначала создать возможность для совместной работы.

Особую роль в работе с людьми приобретают методы психологической диагностики, проводимой до начала преобразований. В процессе изменений надо привлекать к работе неформальных лидеров, грамотно подавать информацию персоналу. По мере разработки документов проводить специальные «внедренческие» и поведенческие тренинги которые существенно облегчают адаптацию персонала к новой системе управления.
 

Что для этого нужно
 

Внедрение регулярного менеджмента невозможно в том случае, если организация испытывает серьезные трудности с финансами. Руководитель должен иметь в запасе некоторую сумму или возможность привлекать ресурсы из других компаний, что предоставит ему определенную свободу в действиях на период не меньше года.
 

Для владельцев компании постановка регулярного менеджмента весьма заманчива, но не всегда приемлема. Менять привычный стиль жизни на регулярный менеджмент, на ежедневный, однообразный труд не все готовы. Руководить небольшой компанией проще и приятней только конкуренты, перешедшие на следующий этап развития, теснят и отнимают потребителей. 
 

Придя к столь непростому выбору, многие владельцы просто меняют направление деятельности, переключаются на другие продукты, открывают новые компании. Одни делают это осознанно, понимая, что рост компании и регулярный менеджмент не их стихия. В продуманном отказе от регулярного менеджмента нет ничего плохого, когда Собственник и Руководитель сознательно выбирает другой способ существования компании — более комфортный и приемлемый для него.

Хуже, когда отказ является следствием недостаточного понимания того, как надо строить регулярный менеджмент, после многих безуспешных попыток навести порядок, используя пачкидолжностных инструкций и других документов типа «корпоративного кодекса».  

Если Собственник или Руководитель решились на внедрение то они должны быть готовы постоянно участвовать в отладке нового режима управления и подчинить себя требованиям новой системы. Нет хуже ситуации, когда отстраненная позиция Собственника или Руководителя приводит к разрушению старой системы управления и к нерабочей новой.

Система регулярного менеджмента не заработает на полную мощность если в компании слабая маркетинговая стратегия, нет системы построения целей компании, не адекватная система мотивации. Например, вы хотите проверить как работают ваши продавцы процедурой «таинственный покупатель» и если у вас нет регламента обслуживания то ничего не получится. Но вам будет сложно ответить корректно на вопрос сотрудника почему он должен был делать это именно так, где это написано. Во вторых, невозможно поставить задачу компании по процедуре «таинственный покупатель» по разработке детальной анкеты опроса если у вас нет параметров и критериев оценки работы персонала. Это значит что процедуру «Таинственный покупатель» без регулярного менеджмента провести сложно но и сама система регулярного менеджмента без такого эффективного инструмента контроля и мотивации персонала на выполнение стандартов работы тоже не возможна.
 

Основа успешной работы любой компании это грамотная маркетинговая политика компании. Любая компания начинается с решения собственника что вот этот товар нужен потребителю и он будет его покупать. Но после этого первого часто интуитивного выбора нужно много чего сделать. Контроль сбалансированности товарного портфеля компании дает существенную экономию в расходах, правильное перераспределение ресурсов, а иногда спасает Собственника от опрометчивых шагов. Как правило, это приводит к узкой специализации компании и жестким стандартам качества по основному товару компании.
 

Наличие формализованной маркетинговой стратегии позволяет поставить перед компанией адекватные, отсмартованные цели. Эти цели в свою очередь ложатся в основу разработки системы регулярного менеджмента так как именно цели позволяют сформулировать правильные критерии оценки функционирования компании и ее команды. Мало конкретизировать стратегию, необходимо без искажений донести цели до сотрудников организации. Подавляющее большинство работником компании должны иметь единое представление о стратегических и тактических целях и принять их, как не противоречащие личным. 
 

Чтобы это сделать, Собственнику или Руководителю нужно как минимум сформулировать собственный взгляд на будущее своей организации. Если собственников несколько, то им нужно встретиться и выработать единое видение. Причем как и в первом, так и во втором случае необходимо предварительно реально оценивать возможности организации. Это довольно не простая как кажется на первый взгляд задача. Существуют определенные технологии позволяющие это делать быстро и эффективно (об это проблеме можно почитать в моей статье «Формирование цели компании - эффективный инструмент повышения конкурентоспособности»). 
 

Система материальной и нематериальной мотивации это важнейшая часть системы управления. Она должна соответствовать целям компании на текущий период и позволять регулировать поведение персонала в соответствии с выбранными стандартами функционирования компании.
 

Следовательно, регулярный менеджмент это часть системы формирующей конкурентоспособность компании и все эти части взаимозависимы. 
 

Что в результате можно получить


● Появление принципиальной возможности роста для компании. Без системы регулярного менеджмента неформализованный бизнес если и выходит на уровень больше 50 сотрудников то ненадолго.

● Возможность отойти от дел: поставить наемного руководителя.

● Освобождение от оперативного управления для концентрации внимания на решении стратегических задач.

● Возможность выгодно продать свой бизнес, а не только основные фонды.

 

Что можно потерять и какие проблемы могут возникнуть

● Привычный стиль жизни, потому что придется перестраиваться вместе с компанией. 
● Друзей-основателей (не совладельцев), потому что они могут не вписаться в новые жесткие рамки. 
● Кажется, что раньше все было проще работать. Новая система управления усложняет и делает более долгим по времени принятие принципиальных управленческих решений. Это воспринимается сотрудниками как сильная забюрократизированность компании.
● Снижение психологической значимости Руководителя и Собственника. 
● Усиление эксплуатации сотрудников. Люди нутром чувствуют что если, например, будут внедрены стандарты обслуживания, то клиент станет главнее, чем они сами. Регламенты и процедуры лишают людей ощущения собственной уникальности и незаменимости - поэтому их внедрение люди зачастую тормозят и саботируют (явно или неявно).
● Дискомфорт Собственника. Ему бывает трудно привыкнуть к новым правилам игры, перестать вникать в детали работы специалистов, командовать через голову, а то и через три, оплачивать компании использование ее ресурсов в личных целях.
 

Консультант агентства «Актив-Про»
Евгений Филиппов