Рекрутинговое агентство Актив-Про
Рекрутинговое агентство Актив-про Саратов
(8452) 37-67-20
г. Саратов, проспект Строителей, 1.
e-mail: aktiv-agent@mail.ru, 376720@mail.ru
Статьи Управление стоимостью бизнеса как инструмент повышения конкурентоспособности компании. 2010 год.

Управление стоимостью бизнеса как инструмент повышения конкурентоспособности компании.

В статье проведен исторический анализ изменения концепций управления компанией. На конкретных примерах показаны недостатки и преимущества каждой из них.  

Известно, что примерно с 1980 года в мире управления бизнесом происходят радикальные изменения. Начавшаяся в шестидесятые годы ХХ века научно-техническая революция привела к резкому увеличению скорости нововведений. Это явление в свою очередь заставило руководителей искать новые инструменты оценки конкурентоспособности компании.

В чем же радикальность этих изменений? Вспомним старые инструменты. Например «производительность труда». В начале ХХ века высокая производительность труда давала реальное конкурентное преимущество. Первым и лучше всех плодами организации высокой производительности труда воспользовался Г. Форд. Он сумел реализовать ряд принципов организации бизнеса, которые дали ему поразительный экономический эффект. В своей книге он сформулировал ряд интересных мыслей:

• благодаря массовому изготовлению одного и того же предмета получается неизбежная экономия в производстве и увеличивается прибыль фабриканта;
• товар получит необходимый сбыт, если фабрикант удовольствуется низкой ценой;
• цена изделия должна уменьшаться в связи с уменьшением издержек производства, а не из-за того, что публика перестала покупать, находя цену дорогой;
• с другой стороны, нужно добиваться, чтобы покупатель постоянно удивлялся, как можно за такую низкую цену давать столь высокое качество;
• для производства нужно выбирать не тот товар, что легко продается, а товар, который наиболее удовлетворяет потребностям и желаниям потребителя;
• в основу производства нужно поставить не прибыльность, а производительность и качество, только тогда мы организуем настоящее дело, в выгодности которого не придется сомневаться;
• нужно отказаться от системы устанавливать цену по конъюнктуре рынка, а класть в основу цен исключительно издержки производства, которые, в свою очередь, стараться неукоснительно уменьшать;
• самый экономный метод производства – это когда все части сложного изделия будут изготовляться не под одной и той же крышей. Каждая отдельная часть будет производиться там, где она может быть сделана наиболее совершенно, собираться же все части будут в центрах потребления.

В те времена автомобиль считался предметом роскоши. Форд поставил перед собой цель - построить автомобиль для широкого употребления с такой низкой ценой, чтобы всякий человек, имеющий приличный доход, мог его приобрести. Все думали, что хороший автомобиль нельзя изготовить за низкую цену – да и вообще было нецелесообразно строить дешевые автомобили, так как их покупали только богатые люди.

Гений Форда в том, что он не только придумал свой автомобиль, но и сумел построить новую систему организации производства, позволяющую продавать за низкую цену автомобиль высокого качества. Все ждали, что он разорится. Никто не подозревал, что здесь работал принцип, а не человек. Принцип настолько простой, что казался таинственным. Вот как описывает Форд основы этого принципа:

• не все люди одинаково одарены;
• если бы каждое действие нашего производства требовало умения, то наше производство не существовало бы;
• обученных рабочих, в тех количествах, в каких они нам были тогда нужны, не удалось бы собрать в течение ста лет;
• два миллиона обученных рабочих не смогли бы руками выполнить объем нашей ежедневной работы;
• товар никогда бы не соответствовал по цене покупательной силе, если бы его делали эти миллионы рабочих. Представьте себе помещение, необходимое для них;
• большая часть занятых у нас рабочих не посещала школ. Им не нужно быть особенно сильными. Они изучают свою работу в течение нескольких часов или дней;
• мы первыми стали доставлять работу к рабочим, а не наоборот;
• наш рабочий никогда не делает больше одного шага во время работы и ему никогда не приходится при работе наклоняться вперед или в стороны.

  Для большинства автомобилей того времени не было никаких ремонтных станций. Проблема с ремонтом автомобиля была одно время величайшей опасностью для автомобильной промышленности. Форд был первым, кто решил эту проблему, создав сеть ремонтных мастерских, в которые направлял необходимо количество запасных частей. Этот принцип сервисного обслуживания сегодня реализуют все производители сложных технических изделий.

Итак, конкурентоспособность компании Форда значительно выросла за счет новых возможностей производства. Через сорок лет появится новая концепция управления бизнесом с помощью маркетинговых инструментов. Она оформилась в 50-х годах 20 века. Но как мы видим, уже в начале века Форд уделяет много внимания потребностям потребителя.

Давайте рассмотрим исторические причины появления маркетинговых инструментов. Как только развитие технологии позволило производить такое количество товара, что его было невозможно продать, не смотря на наличие системы дистрибуции международного масштаба, появилась проблема - сколько нужно производить, чтобы не затоваривать склад (в литературе - кризис перепроизводства). Так появилась задача измерения объема рынка. Для того, чтобы измерить, сколько нужно производить, пришлось понять, для кого будем производить, т. е. появилась необходимость в сегментации рынка. Ведь нет такого товара, который будут покупать все. Значит, для того, чтобы измерить сколько, нужно решить, кому будем продавать. «Рынок продавца» поменялся на рынок «покупателя». Объемы производства качественного товара уже не гарантировали конкурентоспособности компании.

Прошло еще сорок лет, и ситуация на рынках опять кардинально изменилась. Пример из середины 1990-х. Новейшие заводы по выпуску чипов оперативной памяти Samsung мгновенно обесценились, не успев начать работать. Тогда цена на оперативную память внезапно упала примерно с 40 до 4 долларов за мегабайт. Это яркий пример того, как скорость изменений на рынке обесценила старые инструменты сохранения конкурентоспособности компании. Тогда впервые сформировалась проблема, как противостоять ситуации, когда материальные ценности есть, но они ничего не стоят. Справедливости ради нужно сказать, что есть отрасли бизнеса, где эта проблема не так остра. Например, производство мяса вряд ли подвержено таким проблемам. Но это тема другой статьи.

Управление на основе показателей производительности труда стало не эффективным. В начале 20 века считалось что, чем больше у компании материальных ценностей (товара и основных фондов), тем более она защищена от угроз внешней среды. Теперь эти накопления могли очень быстро обесцениваться. Это привело к очередной смене управленческой парадигмы.

Раньше собственников бизнеса и инвесторов интересовало текущее состояние компании. Ее стоимость складывалась из возможностей производства, стоимости основных фондов, оборота и прибыли компании. Теперь их интересует стоимость компании как сумма будущих дисконтированных денежных потоков, т.е. сколько денег компания может заработать в будущем, в перспективе на три - пять лет. Появились такие показатели, как отдача на вложенный капитал и другие.

Так сформировалась парадигма управления ради стоимости (MFV) как всеобъемлющий управленческий подход. MFV дает возможность руководителям разрабатывать и внедрять стратегии, создающие стоимость компании. Для этого необходим регулярный анализ осуществляемых бизнес-инвестиций чтобы понять, что в текущем бизнес портфеле увеличивает, а что уменьшает акционерную стоимость. Проще говоря – оценивать стоимость бизнеса в долгосрочной перспективе и разрабатывать стратегии ее увеличения. Мы должны уметь увеличивать стоимость компании не только за счет материальных активов, но и за счет нематериальных – например, брэндинг компании и товара, технологии мотивации персонала, логистики, регулярного менеджмента и т.д.

Cadbury Schweppes является прекрасным примером того, как управление ради стоимости может превратить крепкую, но показывающую посредственные результаты, компанию в первоклассного творца стоимости. Перед запуском MFV в 1997 году этот гигантский производитель газированных напитков и сладостей показывал слабый рост выручки и стоимости акций.

После внедрения MFV в 1997 году, Cadbury превзошла все поставленные цели. Рост EPS (прибыль на акцию) в среднем составлял 10%, а свободный денежный поток намного превысил прогнозы. С точки зрения главной цели - акционерной прибыли - рост Cadbury в среднем составил 20% в год.

Развитие бизнеса в нашем регионе точно так же проходит все эти ступени. Многие бизнесмены, к сожалению, по опыту и бизнес-образованию сильно отстают от своих зарубежных конкурентов. Все, кто увлекся наращиванием материальных активов, сильно проигрывают тем, кто уделил достаточно внимания брендингу и внедрению эффективных бизнес-технологий.  

Те, кто продолжает строить свои маркетинговые стратегии, ориентируясь на конкурентов из Саратова, безнадежно проигрывают компаниям, строящим свои стратегии исходя из более широкого круга конкурентов. Осознанное управление бизнесом на основании концепции стоимости и долгосрочных стратегий ее увеличения встречается крайне редко. Не многие компании регулярно отслеживаются отраслевые тенденции, российский и зарубежные рынки.

В результате, даже если предприятие считает, что ведет работу по стратегическому планированию, ее стратегия ограничена и малоэффективна, основана на неполной информации и направлена на достижение сиюминутных целей. Сейчас многие инвесторы отказывают бизнесменам в силу того, что предлагаемые ими бизнес-планы не способны дать аргументированный прогноз стоимости компании через пять лет.

Очень показательна в связи с этим динамика на рынке разработки программного обеспечения. Еще семь - пять лет назад было много фирм, которые успешно продавали свой программный продукт. Сейчас остались на плаву только филиалы, представляющие бренды федерального или мирового уровня. Все лучшие программисты разобраны брендами. Все, кто не успел за этими изменениями рынка, свернули свой бизнес.

В завершение можно сказать, что компания, управляемая на основе стоимости бизнеса, умеет создавать вокруг себя островки стабильности. А если конкретно, это те лучшие компании, которых нельзя застать врасплох. У них есть несколько сценариев изменения внешней среды. На каждый сценарий есть план действий. Для этого ведется постоянный мониторинг перспектив новых и старых рынков. Их бизнес- портфель постоянно корректируется по критерию увеличения стоимости бизнеса. Это удивительно, но все «успешные» наслаждаются быстрым ростом в отраслях с большой нормой прибыли, а «проблемные» прилагают выдающиеся усилия, чтобы выжить в непривлекательных отраслях. Мой многолетний опыт работы в Саратове и по России показывает, что у каждой компании есть посильная для нее зона роста. Реализуется ли она в жизнь, зависит только от воли и желания собственника. Так как если нет собственных идей роста или вы сомневаетесь в их целесообразности, можно всегда использовать знания и опыт консультанта, способного проанализировать как бы со стороны ситуацию в вашем бизнесе.

Консультант агентства «Актив-Про»
Евгений Филиппов